第66回 「信用すること」と「信頼すること」の違い

マネジメント

「こんにちは、かんれき財務経営研究所の雄蕊覚蔵です!」第66回は『「信用すること」と「信頼すること」の違い』と題して、一緒に仕事をする仲間との「人の和」の作り方や仲間の守り方について雄蕊なりの考えを述べようと思います。

 

《部下は信用しても、部下の仕事は信用するな》
雄蕊が金融機関勤務時代に課長として仕事をしていた頃、仕えた複数の支店長から何度も聞かされた言葉、それが「部下は信用しても、部下の仕事は信用するな」です。
人は、嫌なことや納得出来ないことは絶対にしません。面倒なことは後回しにします。それは人間として当然のことです。
人は、どうしても易きに流れる「弱い生き物」です。どんなに高いモチベーションをもって仕事をしている人でも「楽をして稼ぎたい」「手を抜けるものなら手を抜きたい」の気持ちはゼロではありません。部下の本来の「人柄」と、その部下の成果物たる「仕事」とは、まったく別のものと理解しなければならないのです。
部下に限らず、上司、同僚も含めて、一緒に仕事をする仲間を守るためには、経営者・経営幹部にはこのことがしっかり腑に落ちている必要があります。
「部下は信用しても、部下の仕事は信用するな」を別の言葉でいうと「部下の仕事は常にチェックしろ」ということです。部下になにか仕事を命じたら、それがきちんと遂行されたかどうかを「必ずチェックしろ」ということです。

言葉の中の「信用するな」という部分にフォーカスしてしまうと、悪い意味の言葉と勘違いしてしまう人もいますが決してそうではありません。どんなに期待を寄せる相手であっても「絶対」という事はないので不測の事態にも備えておきなさいという事です。
 「部下に仕事を丸投げしていたら結果的に重大なミスが発覚して問題になった…」こういったことを起こさない為の言葉です。
該当の仕事に対して経験がある部下に「この人なら大丈夫だろう」と安心しきって任せてしまい、最終チェックやフォローなどを怠ってしまった例はよくあることです。
シンプルですが、この言葉の意味が最も伝わる使い方だと言えます。

雄蕊が、営業部門の課長をしていた頃のこと。営業担当の部下は、朝のミーティングが終わると営業に外出します。外出している間は、部下の行動を把握することができません。すべての顧客を訪問するわけにはいきませんが、連携先企業等を実際に雄蕊が訪問して、経営者と会い、部下の仕事ぶりを確認することを心掛けていました。この課長としての行動は、部下にとっての牽制球にもなり、程よい緊張感を持って仕事に取り組むという部下の動機付けに繋がります。一方で、部下一人ひとりの仕事ぶりが把握できますので、放っておいても大丈夫な「仕事の速い部下」と放っておくとトラブルを起こしかねない「仕事の遅い部下」を把握することができ、濃淡の効いた部下の管理が可能になります。
雄蕊は当時、部下に対し、野球の打順を引き合いにして、クリーンアップを打つ選手はノーサイン、1番、2番、6番以下の打順の選手には、細かいサインを出すと言い続けました。

また、こうしたチェックの結果、「仕事の手を抜いた」等と何か課題があると判断すれば、その部下に対して、その事実を指摘し、叱り、そして然るべきアドバイスを与える等のフォローの徹底に努めていました。

仕事を指示する→進捗管理(チェック)する→フォローするというフローをしっかり回すことが、企業や管理する課の業績を向上させるだけでなく、部下一人ひとりを守ることにもなるのです。
「上に立つ者が部下を信用しなくてどうするのだ。上司が信じるから、部下もそれに応え、仕事へのモチベーションも維持できる」という考え方は、残念ながら「人」と「仕事」を混同している「大きな誤解」に過ぎないのです。

 

《「信用すること」と「信頼すること」の違い》
信用とは「①確かなものと信じて受け入れること。②それまでの行為・業績などから、信頼できると判断すること。また、世間が与える、そのような評価」のことをいいます。信は「言行にうそ偽りがないこと。まこと」や、「まことと思う。疑わない」を意味し、用は「必要にこたえる働きのあること。役に立つこと。また、使い道。用途」を意味します。

つまり、うそ偽りのない言行が相手の求めるものにこたえる働きをした結果、信用がつくられるのです。
一方、信頼とは「信じて頼りにすること。頼りになると信じること。また、その気持ち」のことをいいます。頼は「あてにする。たのみとする」ことを意味し、うそ偽りのない言行をあてにして信頼するのです。
以上のように、信用はこれまでの行為や業績、すなわち実績や成果に対する評価から生まれるものです。その人自身に対する評価というよりも、その人の実績に重きを置いた評価といえます。一方、信頼はその人を評価するにあたり、その人自身の人柄や考え方、立ち居振る舞い等に重きを置いた評価です。もちろん、これまでの行為や実績もその人物を評価するにあたって織り込まれることが多いのですが、なんの実績がなくても、信頼されることはありえるということです。そういった観点からすると、信用は客観的であり、信頼は主観的ともいえます。
そのため、信用は例えば職業等の条件ごとに数値化することも可能と考えられており、AIが企業やその人の持つ信用スコアを算出し、算出した信用スコアをもとに、銀行は融資をすることができる金額を決める仕組みも生まれています。
一方、信頼は心証によっても大きく変動するものです。信頼関係という言葉があるのに信用関係という言葉がないように、信頼はお互いのやりとりの中で築いていくものでもあります。
また、実績に重きを置いていることで、信用は過去から判断する現在の評価であるのに対し、信頼は未来への期待も加わっているといわれます。この人なら力になってくれるといった期待は、信頼から生まれるものです。
信用や信頼は一朝一夕で作ることは難しいですが、特に信頼は自身の行動の積み重ねで得られるものですので、公私共に信頼を得られる振る舞いを心掛けたいものです。

 

《○○だから仕方がないはあり得ない》
凡庸な経営者や駄目な管理職は「あの管理者は専門職だから仕方がない」「あいつはサラリーマン根性が抜けていないからしょうがない」とボヤきながら諦めて自分でやるか、あるいは確実にこなしてくれる別の部下に仕事を振り直します。大切なのは、その部下に期待している役割が発揮できるように指導・育成すること。また、あるスタッフが仕事をさぼるからとそこで諦めるのではなく「どうしたら実行させられるか」と考えること。それがマネジメントというものです。
ここで、重要なことは管理(チェック)を徹底すること、それは日単位、週単位でチェックを実施することです。こまめにチェックすることで部下の仕事ぶりや心の動きに気づくはずです。モチベーションが落ちているとか、健康状態に異常があるのではないかとか・・・気付いたら、即座に的確なアドバイスを与え、あるいは惜しみなくサポートすることが大切なのです。経営者や管理者は部下のために、常に陰に日なたにと力になってやらなくてはならないのです。
チェックは、部下にとっては気の重い、嫌なものです。雄蕊も担当者時代に課長のチェック(通称「ガサ入れ」と呼んでいました)が入る日は、朝から気が重かったことを覚えています。だからといって、管理者がおざなりにしてしまってはいけません。それをやることによって、部下の業績があがり、昇進・昇給という果実を手にすることができるのです。言い換えれば、チェックを行なうことは、むしろ部下を贔屓することなのです。経営者や管理者はそのことをしっかりと部下に教える必要があります。「このチェックは自分のためになることなのだ」。そう部下に思わせることができたら、経営者・管理者の「勝ち」です。
そして、それがお互いに信用できる、信頼できる人間関係に発展すると言っても過言ではないと思います。

仕事上のことで、ある経営幹部の方とよく話をします。この幹部の仕事に対する積極的な姿勢のお陰で、業績は向上し安定的に推移しています。また、我が儘で唯我独尊の道を行く専門職をうまくコントロールしてくれています。こういった現場のオペレーションを円滑に進めること、つまり目先の「仕事を管理する」能力や技術は尊敬に値します。誰も真似することができない固有の才能だと思っています。この幹部の人となりには惹かれています。しかし一方で、経営幹部・管理者としての役割発揮には大いに不満があります。
「信頼できる人柄・人格≠信用される仕事ぶり」の視点から、仕事ぶりに絞って指導や助言を繰り返しているつもりなのですが、全く意識改革や行動変容に繋がりません。また、他の経営幹部や管理者の仕事ぶりに対する評価を伝えると悪口を言っているように受け取ってしまいます。何故そうなるのか、雄蕊なりのバイアスや思い込みが掛かっていることを承知のうえで申し上げると、この幹部は「信頼できる人柄・人格=信用される仕事ぶり」との視点で物事を考えてしまうからだと思っています。
この幹部と普段は普通にコミュニケーションがとれるのですが、いざ役割発揮に話が及ぶと雄蕊に対する拒否反応みたいなところが、会話の中で見え隠れし始め、時には口論に発展してしまいます。

最近、現場のスタッフからこの経営幹部に対する不平不満が聞こえるようになって来ました。雄蕊もスタッフのそうした声に共感できるものが多いと感じています。それは人柄等ではなく、仕事ぶり・役割に関することばかりなのですが・・・スタッフの言葉には、この経営幹部に対する「人柄等は十分信用・信頼できても、仕事ぶりには信用できない部分もある」という気持ちがしっかりと感じ取れるのです。スタッフがこの幹部に期待している役割は、プレイヤーとして現場の仕事を回すことではなく、経営幹部・管理者として現場の声をしっかり聞いて自分たちの抱える課題を解決して欲しいということだと思っています。『もう少し「人の管理」ということに目配りをして、スタッフの声にもしっかり耳を傾けて欲しい』スタッフはこんなふうに願っているのです。雄蕊もこの経営幹部を現場スタッフからの信頼を勝ち得たなかで、お客さまやスタッフのために活躍できるよう守ってあげたいと思っているのですが・・・。

この経営幹部も専門職です。「専門職だから仕方がない」と諦めて、経営幹部・管理者としての役割をしっかり指導できなければ部下であるスタッフからの信頼を失い、この経営幹部を守ることが出来なくなってしまいます。

 

天の時は地の利に如かず、地の利は人の和に如かず》
これは中国戦国時代の儒学者である孟子(もうし)の言葉とされているものです。天(天候)による好機も土地の有利な条件には及ばない。また、土地の有利な条件も人々の強いつながりには及ばない」という意味です。
現代ビジネス風にいえば「天の時」は、チャンスを見定めること、「地の利」は、自分(組織)が置かれている環境(組織の強みや個人のスキルなども含めて)のこと、「人の和」は、人脈を含めた良好な人間関係の構築のことと解釈できます。つまり「天の時、地の利、人の和」は成功の三要素であり、どれ一つ欠けてもいけないが、最も大切なものは「人の和」ということになると思います。「人の和」をしっかり築くためには、信頼できる人間関係の構築が必要です。

この言葉を年頭挨拶で述べた経営者から「経営幹部一人ひとりを信頼しているから一人ひとりの言うことを信用したい。しかし、一人ひとり言うことが違う。誰を信用して良いか分らない」と言われていました。
経営幹部一人ひとりを信頼することはとても大切なことです。それによって意気に感じて経営者のためにという思いで、経営幹部は仕事に励みます。しかし、各自の仕事や人に対する見方は、それぞれのバイアスが掛かった異なった視点で捉えるので、意見に違いが出るのは当たり前のことだと思います。人間は、一人ひとりがそれぞれの価値観に基づきいろいろな考え方をして行動をとるものだからです。
一方、人間が仕事をすれば絶対に間違いを犯します。どんなに素晴らしい人間でも間違えます。だから、人間の仕事に対しては「疑いの目」を持って見なければなりません。人間の素晴らしさは100%信じても良いことですが、どんな人間も自分の論理を基に正しいと思って行動しており、客観的な論理では考えていません。相手に対しても自分の論理で考え行動しています。だから誰の判断が正しく、信用できるかに正解はないと考えるのが妥当です。つまり、誰の言うことを信用できるかではなく、経営者のなかに事実に基づいた判断の物差しを持つこと「find fact」が重要なことであり、異なる情報を多面的に捉えて経営者としての方針・判断を決めたり、下したりすることが必要なのです。

経営者が判断に迷うのであれば、経営者自身で経営幹部の現場での仕事ぶりをしっかり把握し、自分なりの判断基準を持つことから始めなければなりません。そのうえで経営幹部一人ひとりの意見を評価することが必要です。経営者は、優柔不断であってはいけませんし、経営者の意思決定に正解はありません。そのことを認識し、リーダーシップを発揮して、スピーディに意思決定し、スタッフに対して明確にコミットすること、スタッフ一人ひとりにきめ細かく目配りすることがスタッフとの信頼関係の構築、スタッフを守ること、ひいては組織としての「人の和」に結びつくと思っています。

雄蕊が、金融機関で与信判断を行う際に大切にしていたことは、その企業を多面的に捉えることでした。つまり、担当者の個人的なバイアスや思い込みで判断するのではなく、出来る限り多くの客観的な事実を集め企業の実態を浮き彫りにして総合的に判断することです。与信判断には起案者を含め決裁者等複数の人が関わります。複眼的な視点で決めるわけです。この考え方は今も染みついており、様々な情報を経営者等に提供する際には、主観的、単眼的な視点だけでなく、出来る限り客観的、複眼的な視点からものを言うように心掛けています。

投稿者プロフィール

矢野 覚
矢野 覚
LINK財務経営研究所 代表 
1982年 4月 国民金融公庫入庫
1993年 4月 公益法人日本生産性本部経営コンサルタント養成講座派遣
2015年 3月 株式会社日本政策金融公庫退職
2015年10月 株式会社山口経営サポート(認定支援機関)入社
2019年12月 同社 退社
2020年 2月 LINK財務経営研究所 設立
2022年 5月 健康経営アドバイザー
2022年 7月 ドリームゲートアドバイザー
中小企業金融の現場で、33年間、政府系金融機関の担当者~支店長として事業資金融資の審査(与信判断)や企業再生支援、債権回収業務に従事するとともにそれに関する稟議書の起案・決裁に携わっていました。
その後、中小企業の財務責任者として資金調達、経営改善業務をお手伝いさせていただき、短期間で赤字体質の中小企業を黒字体質に改善するコトができました。
こうした経験を活かして、「財務の力でヒトとカイシャを元気にする」ために、小規模事業者・中小企業の皆さまのお役に立ちたいと考えています。

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